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  正是由于我只能进一家亏损企业工作，才使得自己唯有全身心地投入到精密陶瓷的研究开发工作之中——而这也正给我挫折连连的人生画上了休止符，为我新的人生之路打开了一扇大门。

——《活法伍：成功与失败的法则》

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我认为很有必要让生活在当今社会的年轻人了解劳动的重要性。

我本人在年轻的时候曾经遭遇过许多挫折，经历过不少磨难。但是在意识到了自己正是由于没有为这些困难所击倒、不断勤奋工作、努力向前，才最终有了今天的成就后，我深深地感受到了勤奋工作的重要性。

大学毕业后，我好不容易才进入了一家名叫“松风工业”的正处于风雨飘摇中的企业工作。周围的人都惋惜地说：“稻盛可真是倒霉，在大学学到了知识，成绩也不错，可是现在却进了一家没有前途的公司，真不知道他将来该怎么办才好。”

然而，现在再回过头来看，这实在是上苍赐予我的最好“礼物”。因为正是由于我只能进一家亏损企业工作，才使得自己唯有全身心地投入到精密陶瓷的研究开发工作之中——而这也正给我挫折连连的人生画上了休止符，为我新的人生之路打开了一扇大门。

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那个时候，我成天泡在简陋的研究室里，全神贯注、废寝忘食地投入到了当时还没有受到世间瞩目的精密陶瓷材料的研究开发工作之中。

最终，我成功研发出了新型材料，取得了辉煌的成果。

但是后来，围绕着新技术的开发问题，我和上司产生了对立，最终只能从公司辞职走人。

在我辞职之后，有不少人向我提供了各种各样的支持，并协助我创办了京瓷公司。

然而作为一家刚刚创建的公司，当时的京瓷随时都有倒闭的危险，为了不让公司员工们因此流落街头，我付出了要比以前更多的辛劳。

看到我这个样子，于是周围有人评论道：

“那家伙运气实在不好。在27岁，一无所有的状况下居然创办了一家前途未卜的公司，并且没日没夜为了工作费心操劳，也不知道他的辛劳最终是否能够得到回报。”

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然而，勤奋的努力终究得到了回报，京瓷不断发展壮大，到现如今已经成长为一家年销售额超过一万亿日元的企业。与此同时，我自己的人生之路也得到了来自社会各界的大力支援，收获了难以想象的精彩。

并且不仅只限于我自身，从京瓷创业时代开始就共同经历了千辛万苦、奋斗至今的我的伙伴们也得到了与我同样的收获。我的这些伙伴们当年进入了前景难测、规模就像一家作坊一样的京瓷，夜以继日地辛勤工作，甚至连他们的父母都劝说他们：“实在是没有必要那么辛苦，还是辞职算了，不然身体都会垮掉。”

可是他们不为所动，为了公司的发展辛勤奉献。

尽管中途也不是没有人退缩，但是留下的人却更加以苦为乐，毫无怨言，心中充满了对于未来的希望，全身心地投入到工作之中。正是由于这样的勤奋劳动，最终塑造了他们杰出的人格。

当时与我一道经历了各种磨砺的那些平凡的年轻人，最终都成为了优秀的领导者，并成就了京瓷后来的发展，当然他们本人也获得了幸福的人生。

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我的青年时代正值日本战后物资匮乏期，当时有销售各种物品的黑市，而可口可乐也在那时进入了日本。起初它非常昂贵，我记得，与弹珠汽水和柠檬汽水等同类饮料相比，其价格高得离谱。

我第一次喝可口可乐时，觉得有一股药味儿，心想：“就这玩意儿，价格居然比弹珠汽水和柠檬汽水贵一倍还多。”再加上当时的可口可乐还是玻璃瓶装的，瓶壁非常厚，让人觉得里面的液体比一般汽水少，很不划算。因此，当可口可乐刚进入日本时，我认为它肯定卖不出去。

可结果如各位所知，可口可乐后来席卷了日本的饮料市场，转眼就超越了弹珠汽水和柠檬汽水，成为碳酸类饮料中的王者。按理说，碳酸饮料作为大众类消费品，只有“好喝又便宜”才能好卖，但可口可乐却颠覆了这样的常识。

这让我惊讶不已。

后来才知道，当时，销售可口可乐的商家都能获得可口可乐公司支付的大量佣金。而且，只要商家同意，公司就会为商家无偿安装印有“可口可乐”字样的店头招牌。换言之，可口可乐公司为了让自家产品的销量超过柠檬汽水和弹珠汽水，给予了商家各种形式的激励。

在以前的夏季庙会里，经常会看到这样的情景。夜市摊位前放着大冰块，上面堆满可口可乐的玻璃瓶，劲头十足的年轻小伙一边大声地叫卖：“来瓶可乐吧！”一边把冰凉的可乐递给客人。摊贩如此卖力地推销可乐，甚至把嗓子喊哑了也在所不惜。仅凭这点，就能想象可口可乐公司支付的佣金有多么高。

售价高，利润自然也高，而大部分利润都用于促销宣传，比如巨额的广告费用。反观利润微薄的弹珠汽水和柠檬汽水厂商，它们既无法像可口可乐公司那样一掷千金地打广告，也无法给予零售商利益激励，最终纷纷在市场竞争中败给了可口可乐。

换言之，可口可乐的战略是“通过高售价获得高利润，并把大量利润投入到有效的促销宣传中”。我认为，这便是其成功的秘诀。从这个案例中可以看出，定价是一门复杂的学问，并非越便宜越好，关键在于根据具体战略进行定价。

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定价关乎经营的死活。在制定价格时，是薄利多销还是厚利少销，可以说定价有无数种选择。

决定了一定的利润率后，销售量能达到多少，能创造多少利润，预测非常困难。

经营者必须在正确认识自己产品价值的基础上，找到销售量与利润率的乘积的最大点。

为了找出这个点，定价时必须深思熟虑。

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“定价即经营”是我一直倡导的理念，但定价并非能够一蹴而就之事。既然定价是经营的本质，那么最高管理者对于公司经营活动的各个流程（包括进货、削减生产成本等事务）都必须负起责任。不但要坚决果断地做出削减成本的指示，还要在采购资材时与供货商积极杀价，这一切都必须由社长亲力亲为。倘若社长高高在上，把这些工作全权交给负责相关事务的干部，随着产品市场价格的不断下降，公司会在转眼间出现亏损。

换言之，在定价时，必须同步思考降低成本的方法。首先要想“如何控制生产成本”，进而思考材料的采购战略——“与那家厂商交涉时，如果采取这样的方式，应该能争取到理想的报价”。只有把这些问题都想清楚之后，才能定价。如果不考虑周全，而让负责业务的干部定价，就称不上是合格的企业管理者。

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