一、选择经销商的总体思路
　　  在市场拓展过程中，许多企业对于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方面满天要价；有些经销商虽然对你的品牌认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作经验，合作过程中沟通难度比较大，不能很好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散。
　　  其实，企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有资源进行分析决策。比如，如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的“批发型”经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二三分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择“终端型”的比较适宜。但是，也要注意其代理的品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力等。
　　    二、确定“候选”经销商的标准
　　    要建立一个良好的经销商体系，首先必须根据企业自身状况和产品特点制定经销商选择标准，确定“候选”经销商必须具备的条件。实践中，大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地选择、评价经销商影响很大，干扰了企业对经销商做出客观的评估，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统对经销商进行客观、全面的考评，实际中可制定经销商选择评估表，以期更有可操作性。
　　    三、甄别“入选”经销商的标准
　　    确定“候选”经销商只是为企业粗略地找出“潜在合格”的经销商，真正要选择哪一家还要根据“入选标准”进一步确定，经营能力和市场信誉度是甄别“入选”经销商的两个最重要标准。在实际操作中可对这两个标准进行细化，分别按权重和加权总分，给每个潜在发展的经销商打分，从而找出目标发展对象。
　　    注：◆权重按公司对标准重要性由低到高，从0.0—1.0计分；评分时指对A经销商或B经销商等潜在经销商，在各标准中（横轴和纵轴）的相应得分，按-4到4由低到给予评分；加权分是权重与评分的乘积。
　　    ◆网点比=（分销商在其所处区域实际拥有的终端网点数）/（分销商在其所处区域目标终端网点数）；
　　    ◆差距比=（分销商上年度卖的最差的产品品牌销售额）/（分销商上年度卖的最好的产品品牌销售额）；
　　    ◆资信比=（分销商与上游厂商中发生过较大的资信问题数）/（分销商与上游商重大业务资金来往次数）。
　　    然后，根据上表经销商矩阵在各个经销商按加权平均分，绘制经销商信用等级坐标图，进而确立企业重点选择的经销商。
　　    A类：经销商合法守信、市场口碑好、信誉度好、账务良性循环、经营能力强大，发展目标明确，是可持续经营的。这类经销商属高价值的合作者，是厂家可长期合作逐步升级的经销商，须重点发展。
　　    采取的政策：可以考虑给予一定的信用额度，如拿30万的货，同期只需付20万的货款，10万即作为信用额。
　　    B类：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。
　　    采取的政策：厂家应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，提高其经营能力和信心，同时可适当放宽信用账期货适当降低最低进货额。
　　    C类：此类经销商经营能力强，但信誉度较低，与这类经销商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，因凭其强大的分销能力，会提高我们的市场占有率，故此类经销商也可作适当比例的发展。
　　    采取的政策：尽量做到现款现货，但由于此类经销商经营能力强，其对厂家的讨价还价能力或控制能力强，想做到现款交易可能会有一定难度。退一步的做法就是:每月结清大宗货款，少量货款可欠。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，特别是对无正当理由或特殊原因，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其他方式催要货款。
　　    D类：此经销商经营能力弱，信誉度又低，对于这样的营销商应尽量避免与其合作。否则，可能会出现大量货款无法回笼，造成经营风险，既可能无法实现销售目标，还可能会影响公司的声誉。
　　    采取的政策：现款后货，笔笔结清，绝无拖欠。
　　    四、对经销商进行动态评估
　　    动态评估经销商是经销商管理的重要内容，是经销商选择后的重要工作，决不能忽视，厂家可据此反思过去和展望未来。厂家若忽略对经销商的动态评估，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。
　　    目前许多厂家对经销商的动态评估往往只注重产品的销量和回款，虽然这是动态评估经销商的重要指标，但不能是唯一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、蹿货问题。厂家的款回了，但产品可能是经销商大量蹿货的结果。经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是达到可接受的评估水平，动态评估是帮助经销商提高绩效，同时实现厂家的渠道增值的重要方式。